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这或许才是汽车经销商当前转型的首要任务!

来源:未知作者:北京pk10 更新时间:2017-10-28 15:46
北京赛车 汽车行业“绩效依赖症”的背景 对绩效衡量的痴迷应该是当前汽车经销商管理的一大特色,究其原因,最大可能还是因为可用于解决问题手段的缺失。刚进入汽车行业之时就听过一个描述汽车职业经理人生存状态的段子,说这个群体是:拍脑袋做决策、拍胸脯
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  汽车行业“绩效依赖症”的背景

  对绩效衡量的痴迷应该是当前汽车经销商管理的一大特色,究其原因,最大可能还是因为可用于解决问题手段的缺失。刚进入汽车行业之时就听过一个描述汽车职业经理人生存状态的段子,说这个群体是:拍脑袋做决策、拍胸脯做保证、拍屁股走人。

  作为一个充满抱负立志献身蓬勃发展的中国汽车工业的有志青年来说,对于这种抹黑汽车行业这个中国第二大支柱产业的戏谑之语自然是不屑一顾的,自然不用说把这种话当真,更遑论想象自己成为一位这样的经理人。

  但是,涉足行业时间越长,越发现这句看似戏谑的描述深刻的反应了汽车经销商职业经理人群体管理方法上缺失的无耐,造成这种状况原因,笔者认为有如下:

  中国汽车行业发展的前20年,是黄金的20年,依靠市场增长就能很好的带动企业盈利,所以没有探索符合自身需求的运营方法的必要性;

  前20年处于行业发展初期,其进入者的基本素质不足以发展出符合自身需求的运营方法;

  特许经销商的运营模式,使经销商必须接受主机厂输入的运营标准,而这些运营标准虽然能够有助于汽车经销商客户服务能力的提高,但其本质仍然是服务于主机厂经营目标的。

  市场发展的初期阶段、行业从业人员的动机和能力缺失、以及主机厂对经销商内部运营的强势介入,导致经销商没有必要、没有能力,也没有可能去探索符合自身需求的多样化运营解决方案,这是造成经销商解决问题方法缺失的根本原因。

  达成目标的有效手段缺失,造成汽车经销商过渡依赖其过往经验已经证明过的能够有效达成目标的方法,而多年运营经验形成的少数有效的提升业绩的方法除了激发员工的能力和态度以外就是绩效衡量了。

  那么,我们在现实管理中看到大量“运动式”(俗称打鸡血)管理和“唯绩效论”也就不足为其了。

  汽车行业绩效考核特征

  拜商业模式所赐,汽车经销商可以说是一个麻雀虽小,五脏俱全的业态,这就带来了其多如牛毛的指标,根据某专门做指标驱动管理的机构的调研,汽车经销商的指标总体数量有1000多个,即使其精简后也还需要留下600多个(而且这个指标库还在持续增长。)!

  而与绩效衡量直接相关的是关键指标(KPI),关键指标的来源是指标库数量,总体指标数量的庞大直接导致了经销商用于进行绩效衡量的KPI数量的增多,这就造成了经销商绩效衡量的第一个特点:衡量指标多!

  对于当前汽车经销商的管理,其绩效指标的甚至一般都以平衡记分卡为其底层设计思想,平衡记分卡的指标设计一般包含财务(满足股东)、客户(客户评价)、流程(怎么做)和学习与成长(持续创新创造)四个维度。

  多指标,和多维度,共同造成了经销商绩效衡量的如下总体特征:

  考核指标多

  同时考核数量和质量

  同时考核过程和结果

  同时考核部分和整体

  多向段多层次考核,这是笔者为这种绩效衡量取的一个特殊称谓。

   

  绩效衡量背后假设初探

  如果现在去当面采访某个汽车经销商的高层,问他:请问您进行绩效衡量的目标是什么呢?我相信他一定会给我一个白眼(还极有可能心理想:这人有毛病?)回答:当然是为了更好的达成绩效目标!

  恩,是的,这是一个愚蠢的问题,绩效衡量当然是了驱动员工更好的达成预定目标,管理学不是有一句经典的名言:如果你告诉我你如何评估我,我就告诉你我会如何行为。绩效决定行为,行为决定结果,这是一个简单的管理学常识。

  但是,这里似乎我们都忘却了一个前提:绩效的确决定行为,行为也的确决定结果,但是这里的绩效指的是“科学的绩效”!所以,这句话完整的表述应该是:科学的绩效衡量决定员工采取正确的行为,继而得到期望的结果;而对此话做一个反面演绎,其将是:如果绩效衡量不科学,那么员工的行为也就会不合理,最终将会得到的不是你期望的结果。

  你通过绩效想得到的,为何最后可能都得不到

  (一)绩效衡量的来源

  绩效衡量等一切组织行为都是为了服务于企业的目标,对于一家经销商来说,其经营的最终目标是提高投资收益率,相信这个我们很容易达成共识,为了达成提高投资收益率的目标,我们会整体目标分解为一个个战术目标,其包括:提高利润、增加销售、减少库存、降低成本、提升服务。

  绩效指标就是从这些达成整体战略目标的战术行动中演化出来,用以衡量战术目标是否达标的指标,比如各项战术目标对应的指标有:

  提高利润——进销差价、衍生利润、精品利润、保险利润......

  增加销售——车辆销量、精品销量、保险销量、销售过程......

  减少库存——库存深度、库存周转率......

  降低成本——预算完成率......

  提升服务——回访成绩、神秘访客成绩、客户抱怨......

  下一步计划就是将各个战术目标分配给各个负责的部门:提高利润和增加销售由销售部门负责;减少库存由销售部和财务部负责;降低成本由财务部负责;提升服务由销售部和CRM部门负责。各个部门的负责人是各个指标的负责人,各部门负责再将部门指标进行分解由下级人员负责,最终公司根据这些分解的指标形成人人对其层级指标负责的考核体系,其管理的首要任务就是不断衡量绩效指标的完成进度,对不同的完成进度采取不同的补救措施和奖惩措施推动目标的正常前进。

  能够做到这一步的管理者,相信已经是相当优秀的管理者了,完成这些关键步骤之后,管理者的基本判断就是如果各部门足够给力,那么就能完成其部门目标,各部门完成目标,那么公司也就完成了目标。

  (二)事与愿违的事实

  然而,对于抱有这种想法的管理者,事实会很快打破他幼稚的妄想,而且这种意外还不是来自外部,而且是来自内部我们对于完成目标寄予最大推动力的绩效考核:我们期望通过绩效考核最大化推动各部门完成企业目标,殊不知其给予了我们最大的破坏力!具体原因在于——

  并非按照战术目标分解了绩效考核就会自动推动达成目标,事实上是每种绩效考核背后都有其有效的假设,如果不能有效处理这些假设就会导致企业内部行为的无序甚至混乱,比如:

  我们对于销售团队的衡量基本上会有两个主要指标:销量和利润,从公司运营的视角来看,这两个指标是天经地义需要衡量的,对销售人员按照这两个指标同时进行考核是汽车经销商惯常的做法。我们期望假设是:通过同时考核销售人员的销量和利润指标以期望销售顾问在销售行为中同时达成销量和利润的结果。

  然而,期望是美好的,但是显示是残酷的,很多管理者没有思考的是:看似合理的指标对于销售人员来说在行为上却是冲突的,其演绎过程为:

  我们认为一个优秀的销售人员需要同时实现销量和利润。

  但是,为了实现高销量,他就可能需要尽可能以低价格成交

  为了实现高利润,却又可能要求他尽量卖高价格!!!

  作为公司的运营者,是鱼与熊掌都需要,于是将这两个指标同时考核于员工,期望通过绩效推动员工同时实现这两个目标,但是现实是这两个目标却要求员工同时开展自相矛盾的行为!我们人为的将员工推动至矛盾之中!!!

  (三)残酷的因果链条

  一旦当管理者启动这样的行为逻辑,事实的发展就会按照其自有的逻辑演绎,所有在这个问题上思考不清楚采取上述解决问题方法的管理者都会得到一个其最不想得到的结局:员工成为公司的利润的敌人,客户价格的盟友。

  此因果链条的启动不以人的意志为转移,是典型的“如果你对我的衡量是错误的,就不要怪我的行为是疯狂的”,其具体机制如下:

  ① 起点企业陷入争取高价格和高销量的冲突

  ② 经营认为能够实现销量和利润的平衡

  所以 ③ 我们同时考核销售团队销量和利润

  加入推动因果的常识(常识的意思是显而易见的事实):

  ④ 投资人和主机厂都会对经销商施加压力;

  ⑤ 通常情况下主机厂施加的销售压力大于投资人施加的利润压力;

  ⑥ 销售团队的主要收入来自销量和利润带来的提成;

  ⑦ 相较于利润,销量完成起来更容易;

  以上③④⑤⑥⑦结合起来就得到一个必然的残酷结论:

  ⑧ 销售团队将完成销量作为第一选择!!!

  继续加入另一个常识:

  ⑨ 提高利润很可能损失销量

  再结合第⑧条的结论,我们就可以显而易见推出另一个残酷结论:

  ⑩ 销售团队可能出现为完成销量而损失利润

  这就是为什么我们给与销售顾问销量和利润提成,希望他们帮助我们提升销量和利润反而最后导致了销售顾问最终成了我们利润的敌人,客户的价格的盟友的根本原因!

  (四)更为残酷的恶性循环

  沿着上一部分的逻辑我们还可以继续演绎:销售顾问会为了销量而损失利润,而作为投资人代表的管理团队可能会想法设法阻止这种情况发生(最常用的方法是价格三层审批机制),导致销售顾问与管理团队反复博弈,造成客户的流失或者不满意,同时,因为管理团队也承担着巨大的销售压力,所以大部分时候最终会选择妥协。

  而这个过程,大大拉长了销售周期,最终导致客户更大的不满意和更多客户的流失,导致我们不能完成销量和利润目标。

  当我们销量完不成的时候,我们会怎么做?我们是否会要求更多争取高销量?

  而当利润达不成目标时候,我们会怎么做?又是否要求我们更进一步提高价格?

  企业由此进入痛苦的恶性循环。

  (五)更为广阔的影响演绎

  以上,笔者仅仅列举最为常见绩效衡量初衷与期望结果之间背离的例子,与预期结果背离,其结果和影响对于企业来说就是负面的,对于这样的假设冲突实际上还有很多:

  提高利润的最好方式就是提高价格,但是提高价格很大程度却会损失销量;

  为了增加销量就可能需要增加库存的品类,而为了降低库存可能就需要减少库存的品类;

  为了提升对于消费者的服务能力可能需要增加成本,而为了降低成本却需要相反的行为;

  .............

  这种矛盾冲突不胜枚举,其通过绩效指标会作用于每个部门和每个员工,导致在这个部门的衡量来看是正确的事情而在另一个部门看来却可能完全是错误的,最终导致部门与部门之间,员工与员工之间进入对立的内耗状态,以至于组织的大量资源被浪费。管理者,尤其是最高管理者需要花费巨大的经理来调节这种冲突和矛盾,但是他却会陷入一种困境:在部门看来冲突的两个指标对于整个企业来说确实鱼和熊掌都需要的,我应该如何处理呢?

  在此由于本文篇幅有限,笔者将在后续文章中予以阐述。

  结语

  “整天将KPI挂在嘴边的领导都是不合格的!是庸俗的、没有想法的、令人痛苦的和无法言语的!”     ——“微信之父”张小龙

  汽车行业职业经理人需要尝试学习更多的符合流通行业规律的管理方法和理论,过度依赖绩效衡量可能不但得不到你想要的,更要可能把你的企业推向无尽深渊,也许这才是汽车经销商转型时期的首要任务!

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